Aplicación de herramientas Lean Manufacturing (5’S, Just in Time y
MRP) para la optimización del proceso productivo de bloques de balsa
en una empresa forestal ecuatoriana
Application of Lean Manufacturing tools (5S, Just in Time, and MRP) to
optimize the balsa wood block production process in an Ecuadorian
forestry company
|
Xiomara Carolina Flores Sánchez
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https://orcid.org/0009-0001-2196-4859
|
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|
Universidad Técnica Estatal de Quevedo, Ecuador.
|
|
|
carosan6697@gmail.com
|
Resumen:
El presente artículo analiza la aplicación de
Lean Manufacturing, mediante las herramientas 5’S,
Just in Time (JIT) y planificación de requerimientos de
materiales
(MRP),
en
el
proceso
de
producción
de
bloques
de
balsa
de
Plantabal
S.A.,
en
Quevedo,
Ecuador. El objetivo fue determinar su efecto sobre la
eficiencia
operativa
y
la
rentabilidad
económica
del
taller
KTB.
Se
empleó
un
diseño
no
experimental
descriptivo,
con
métodos
cualitativo,
inductivo
y
deductivo,
apoyados
en
análisis
documental,
entrevistas
y
observación
directa.
Los
resultados
evidenciaron que el cumplimiento de las 5’S aumentó
de 62 a 90 puntos sobre 100, mientras que el JIT y el
MRP elevaron el rendimiento operativo de 80,0 % a
82,5 % y redujeron el desperdicio de materia prima de
20,0 % a 17,5 %. Asimismo, la dotación de personal
disminuyó
de
70
a
63
colaboradores
sin
afectar
la
capacidad
productiva.
El
análisis
costo-beneficio
determinó un VAN de USD 514.182, una TIR de 23 %
y una relación B/C de 1,46 con Lean Manufacturing,
frente a USD 114.270, 17 % y 1,34 sin intervención,
reduciendo
además
el
periodo
de
recuperación
en
aproximadamente
once
meses.
Se
concluye
que
la
integración
de
herramientas
Lean
es
técnica
y
financieramente
viable
para
optimizar
procesos
productivos madereros especializados.
Palabras
clave:
manufactura
esbelta;
eficiencia
operativa
industrial;
gestión
de
inventarios;
rentabilidad de procesos; industria forestal.
Abstract:
This article analyzes the application of Lean
Manufacturing—specifically
the
5S,
Just-in-Time
(JIT),
and
Material
Requirements
Planning
(MRP)
tools—within
the
balsa
block
production
process
at
Plantabal
S.A.
in
Quevedo,
Ecuador.
The
objective
was
to
determine
the
impact
of
these
tools
on
the
operational
efficiency
and
economic
profitability
of
the
KTB
workshop.
A
descriptive,
non-experimental
design was employed, utilizing qualitative, inductive,
and
deductive
methods
supported
by
document
analysis,
interviews,
and
direct
observation.
Results
showed that 5S compliance scores rose from 62 to 90
out
of
100,
while
JIT
and
MRP
implementation
increased
operational
performance
from
80.0%
to
82.5% and reduced raw material waste from 20.0% to
17.5%. Additionally, the workforce was reduced from
70 to 63 employees without compromising production
capacity.
A
cost-benefit
analysis
yielded
an
NPV
of
USD 514,182, an IRR of 23%, and a B/C ratio of 1.46
with Lean Manufacturing, compared to USD 114,270,
17%,
and
1.34
without
intervention;
the
payback
period
was
also
reduced
by
approximately
eleven
months.
The
study
concludes
that
integrating
Lean
tools
is
both
technically
and
financially
viable
for
optimizing specialized wood production processes.
Keywords:
lean manufacturing; industrial operational
efficiency;
inventory
management;
process
profitability; forest industry.
Revista Ciencia Kawsay | Vol. 02 | Núm. 01 | enero - junio | 2025
Vol. 2 Núm. 1 (2025)-pp:34-48
Revista Multidisciplinaria
Ciencia Kawsay
Cítese:
Flores
Sánchez,
X.
C.
(2025).
Aplicación
de
herramientas Lean Manufacturing (5’S, Just in Time y
MRP) para la optimización del proceso productivo de
bloques
de
balsa
en
una
empresa
forestal
ecuatoriana.
Ciencia Kawsay, 2
(1), 34-48.
Recibido: 10/03/2025
Aceptado: 31/05/2025
Publicado: 2/06/2025
INTRODUCCIÓN
La optimización de los procesos productivos constituye un factor determinante para la
competitividad empresarial en el actual entorno de mercado globalizado. En este sentido,
el
Lean
Manufacturing
se
consolida
como
una
filosofía
de
gestión
orientada
a
la
eliminación sistemática de desperdicios y al incremento del valor entregado al cliente
(Vargas Hernández
et al.,
2022). Esta metodología, originada en el sistema de producción
Toyota, integra un conjunto de herramientas entre ellas las 5’S, el Just in Time (JIT) y la
planificación de requerimientos de materiales (MRP) que permiten estandarizar procesos,
reducir tiempos de ciclo y mejorar la utilización de recursos. Su articulación con enfoques
de administración de operaciones e Industria 4.0 ha ampliado su alcance hacia la mejora
continua de organizaciones de diversos sectores productivos (Ramírez Pérez
et al.,
2021).
Por lo tanto, su aplicación se ha extendido más allá de la manufactura convencional hacia
procesos artesanales y agroindustriales, donde persisten oportunidades significativas de
optimización.
La madera de balsa (
Ochroma pyramidale
) constituye un recurso forestal de alto valor
estratégico, apreciado por su ligereza y demandado por sectores como el aeronáutico, la
construcción
y
la
fabricación
de
componentes
para
energías
renovables.
Ecuador
se
posiciona como el principal proveedor mundial de esta especie, al contribuir con el 95 %
de la producción global (Illanes
et al.,
2022). De igual modo, el ciclo productivo de la
balsa,
que
varía
entre
cuatro
y
seis
años
según
la
calidad
del
suelo,
representa
una
oportunidad de inversión de alta rentabilidad para el sector forestal ecuatoriano, cuya
cadena de valor depende de un manejo silvícola adecuado desde la fase de vivero hasta
la industrialización (Lmaicela Tillaguano, 2022). No obstante, la exactitud y la calidad
exigidas en la fabricación de bloques de balsa requieren procesos de producción que
aseguren
eficiencia
sin
comprometer
los
estándares
técnicos
del
material.
En
este
contexto,
la
incorporación
de
prácticas
de
mejora
continua
se
plantea
como
una
vía
pertinente para conciliar productividad, calidad y sostenibilidad ambiental.
Plantabal
S.A.,
empresa
perteneciente
al
grupo 3A
Composites,
se
ha
consolidado
como
un
actor
clave
en
la
cadena
de
suministro
mundial
de
madera
de
balsa,
con
certificaciones ISO 9001:2015 y FSC® (Forest Stewardship Council) que respaldan su
gestión forestal e industrial. Sin embargo, la creciente demanda derivada de su aplicación
en industrias aeronáutica y de energías renovables ha evidenciado ineficiencias operativas
en el taller de producción KTB, entre ellas altos niveles de desperdicio de materia prima,
tiempos
de
espera
prolongados
y
un
uso
subóptimo
de
los
recursos
humanos
y
de
maquinaria.
De
no
atenderse
estas
ineficiencias,
la
empresa
podría
enfrentar
un
incremento sostenido de sus costos operativos y una pérdida progresiva de competitividad
frente a proveedores más ágiles y eficientes. En consecuencia, se formuló la interrogante
de cómo aplicar el sistema Lean Manufacturing en el proceso de producción de bloques
de balsa para optimizar la eficiencia y la productividad de la empresa.
Diversos estudios previos han documentado los beneficios de la implementación de
herramientas Lean en distintos sectores productivos. Coello (2022) evidenció mejoras
sustanciales
en
el
proceso
operativo
de
almacenamiento
de
una
empresa
ecuatoriana
35
Revista Ciencia Kawsay | Vol. 02 | Núm. 01 | enero - junio | 2025
mediante
la
metodología
5S,
mientras
que
Tigre
Ortega
y
Regalado
Narváez
(2021)
reportaron incrementos en la capacidad productiva de calderas generadoras de vapor a
través de herramientas de manufactura esbelta. De manera similar, Álvarez Velezmoro y
Paucar
Poma
(2024)
documentaron
mejoras
de
productividad
en
una
microempresa
metalmecánica peruana tras la implementación de un programa de mejora continua, y
Mejía Corrales y Alberto (2022) demostraron la efectividad del Just in Time para reducir
tiempos
de
servicio
en
el
sector
papelero.
Asimismo,
Usiña
Lema
(2023)
integró
principios
Lean
&
Green
en
el
faenamiento
de
una
planta
frigorífica
municipal,
evidenciando
que
la
reducción
de
desperdicios
puede
articularse
con
objetivos
de
sostenibilidad ambiental. A pesar de este cuerpo de evidencia, la literatura revisada no
registra
estudios
específicos
sobre
la
aplicación
conjunta
de
5S,
JIT
y
MRP
en
el
procesamiento industrial de madera de balsa, lo cual constituye un vacío de conocimiento
que la presente investigación busca atender.
A partir de lo expuesto, el presente estudio tuvo como objetivo aplicar el sistema Lean
Manufacturing,
mediante
las
herramientas
5’S,
Just
in
Time
y
planificación
de
requerimientos de materiales, en el proceso de producción de bloques de balsa de la
empresa Plantabal S.A. del cantón Quevedo, con la finalidad de determinar su efecto
sobre la eficiencia operativa y la rentabilidad económica del proceso. Para tal efecto, se
diagnosticó el estado inicial del proceso productivo, se implementaron las herramientas
Lean seleccionadas y se evaluó su impacto mediante indicadores operativos y financieros.
Los hallazgos derivados de este ejercicio investigativo ofrecen un referente técnico para
que
otras
empresas
del
sector
forestal
maderero
optimicen
sus
operaciones
mediante
metodologías avanzadas de gestión de la producción.
METODOLOGÍA
La investigación se desarrolló bajo un enfoque predominantemente cualitativo, con
métodos inductivo y deductivo complementarios, y un diseño no experimental de tipo
descriptivo. Este diseño permitió recopilar datos históricos y actuales de la operación
productiva, tanto de maquinaria como de personal, sin manipular deliberadamente las
variables
de
estudio
(Fontalvo
et
al.,
2021).
El
método
cualitativo
se
apoyó
en
la
construcción
de
un
mapa
de
flujo
de
valor
(VSM,
por
sus
siglas
en
inglés)
para
caracterizar la situación inicial de la empresa, mientras que el método inductivo permitió
examinar en detalle el proceso de producción de bloques de balsa encolados a partir de
los datos recabados en campo. Complementariamente, el método deductivo facilitó la
identificación de información general y específica sobre los procesos de fabricación, a
partir
del
marco
conceptual
del
Lean
Manufacturing.
De
este
modo,
la
triangulación
metodológica
garantizó
la
coherencia
entre
el
objetivo
planteado,
los
procedimientos
aplicados y los resultados obtenidos.
El estudio se realizó en las instalaciones del complejo industrial de Plantabal S.A.,
ubicado en la ciudad de Quevedo, provincia de Los Ríos, Ecuador, en las coordenadas
geográficas 1°20′30″ de latitud sur y 79°28′30″ de longitud occidental. Específicamente,
la
investigación
se
circunscribió
al
taller
de
producción
KTB,
área
encargada
de
transformar la madera de balsa seca en bloques mediante los procesos de seccionado,
36
Revista Ciencia Kawsay | Vol. 02 | Núm. 01 | enero - junio | 2025
moldurado, aserrado, calificación, plantillado, armado y codificación (véase Figura 1).
Esta unidad de análisis fue seleccionada por concentrar el mayor número de actividades
productivas
de
la
planta
y,
en
consecuencia,
el
mayor
potencial
de
mejora
mediante
herramientas Lean. La población de estudio estuvo constituida por los 70 colaboradores
adscritos
al
taller
KTB
antes
de
la
intervención,
distribuidos
en
distintos
puestos
operativos y de calificación de madera.
La
recolección
de
información
combinó
fuentes
primarias
y
secundarias.
Como
fuentes
primarias
se
emplearon
el
análisis
documental
de
registros
históricos
de
producción, entrevistas dirigidas al personal encargado de cada área y observación directa
mediante
visitas
técnicas
regulares,
registradas
fotográficamente.
Como
fuentes
secundarias
se
consultaron
artículos
científicos,
libros
especializados,
tesis
afines
y
publicaciones institucionales sobre Lean Manufacturing y la industria de la balsa. Para el
diagnóstico del proceso se utilizaron el diagrama de flujo, el cursograma analítico y el
diagrama de causa-efecto de Ishikawa, mientras que la implementación de las 5’S se
evaluó
mediante
una
lista
de
verificación
estructurada
en
cinco
etapas
(Seiri,
Seiton,
Seiso,
Seiketsu
y
Shitsuke),
calificada
sobre
un
puntaje
máximo
de
100
puntos.
De
manera complementaria, la planificación de la producción se apoyó en diagramas de
precedencia,
el
cálculo
del
modelo
de
cantidad
económica
de
pedido
(EOQ)
y
la
programación MRP.
La evaluación de la rentabilidad del proyecto se realizó mediante un análisis costo-
beneficio que comparó los escenarios de producción con y sin la implementación de
herramientas Lean, a través de los indicadores de valor actual neto (VAN), tasa interna de
retorno (TIR), relación beneficio-costo (B/C) y periodo de recuperación de la inversión
(PRI),
calculados
sobre
flujos
de
efectivo
proyectados
a
cinco
años
(2024-2028).
El
procesamiento, la tabulación y la visualización de los datos recolectados se efectuaron
con
el
programa
Microsoft
Excel,
lo
que
permitió
generar
las
tablas
y
los
gráficos
comparativos
presentados
en
la
sección
de
resultados.
En
conjunto,
este
diseño
metodológico garantizó la alineación entre el objetivo del estudio, los procedimientos de
recolección de datos y las técnicas de análisis utilizadas, condición necesaria para la
validez interna de los hallazgos reportados.
RESULTADOS
Diagnóstico del proceso productivo del taller KTB
El proceso productivo del taller KTB inicia con la recepción de listones de madera
seca provenientes del área de madera verde, los cuales son procesados secuencialmente
por
el
seccionador,
las
moldureras,
las
sierras
de
mesa
y
los
calificadores,
quienes
determinan si el material cumple los estándares de humedad y medida establecidos (véase
Figura 1). El material que satisface dichos estándares avanza hacia los plantilleros, los
armadores
de
bloques
y,
finalmente,
los
codificadores,
mientras
que
el
material
con
defectos permitidos se reprocesa en el cepillo y el que presenta defectos no permitidos se
deriva a la péndula. Este flujo secuencial evidencia un proceso lineal con múltiples puntos
de inspección de calidad, lo cual, si bien garantiza la conformidad del producto, también
37
Revista Ciencia Kawsay | Vol. 02 | Núm. 01 | enero - junio | 2025
representa una fuente potencial de tiempos de espera cuando las etapas no se encuentran
balanceadas. La caracterización de este flujo constituyó la base sobre la cual se diseñaron
las intervenciones Lean descritas en los apartados siguientes.
Figura 1. Diagrama de flujo del proceso de producción de bloques de balsa en el
taller KTB
El
levantamiento
del
cursograma
analítico
del
proceso
permitió
cuantificar
la
estructura
de
actividades
del
taller
antes
de
la
intervención,
identificándose
13
operaciones,
2
inspecciones,
10
transportes
y
1
punto
de
almacenamiento,
con
una
distancia total recorrida de 18 metros y la participación directa de 70 colaboradores (véase
Tabla 1). Esta caracterización reveló una proporción relativamente alta de actividades de
transporte
respecto
de
las
operaciones
que
agregan
valor,
patrón
consistente
con
los
desperdicios
de
movimiento
y
manipulación
excesiva
descritos
en
la
literatura
sobre
manufactura
esbelta.
Por
lo
tanto,
el
diagnóstico
inicial
permitió
focalizar
las
intervenciones Lean en la reducción de transportes innecesarios y en el reordenamiento
del
espacio
de
trabajo,
aspectos
que
fueron
abordados
directamente
mediante
la
metodología 5’S.
38
Revista Ciencia Kawsay | Vol. 02 | Núm. 01 | enero - junio | 2025
Tabla 1. Síntesis del cursograma analítico del taller KTB antes de la intervención Lean
|
Actividad
|
Cantidad
|
Unidad
|
|
Operaciones
|
13
|
actividades
|
|
Inspecciones
|
2
|
actividades
|
|
Transportes
|
10
|
actividades
|
|
Almacenamientos
|
1
|
actividad
|
|
Distancia recorrida
|
18
|
metros
|
|
Mano de obra directa
|
70
|
colaboradores
|
Nota. Elaborado a partir del cursograma analítico de Plantabal S.A.
Evaluación de la implementación del sistema 5’S
La evaluación inicial del sistema 5’S, aplicada mediante lista de verificación en las
cinco etapas del método, arrojó un cumplimiento global de 62 puntos sobre 100. Como
se observa en la Tabla 2, la etapa de Disciplina (Shitsuke) presentó el mayor nivel relativo
de cumplimiento, con 25,8 % del puntaje total, en tanto que la etapa de Limpieza (Seiso)
registró el menor desempeño, con 14,5 %. Este contraste sugiere que, si bien el personal
mostraba adherencia a las normas ya establecidas, persistían debilidades en las rutinas
cotidianas de orden y aseo del área de trabajo, condición que incide directamente en la
seguridad y en la eficiencia operativa.
Tras
la
ejecución
del
plan
de
acción
5’S
que
incluyó
capacitación
del
personal,
señalización de áreas, estandarización de procedimientos y establecimiento de rutinas de
auditoría
interna,
la
evaluación
posterior
evidenció
un
incremento
del
cumplimiento
global a 90 puntos sobre 100, lo que representa una mejora de 28 puntos respecto de la
línea base (véase Tabla 2 y Figura 2). Las etapas de Clasificar y Limpiar mostraron los
mayores incrementos relativos, alcanzando 20,0 % cada una, mientras que Disciplina,
aunque continuó siendo la etapa de mayor puntaje relativo, se estabilizó en 22,22 % al
distribuirse
el
desempeño
de
manera
más
homogénea
entre
las
cinco
etapas.
En
consecuencia, estos resultados evidencian una implementación efectiva de la metodología
5’S,
aun
cuando
persisten
oportunidades
de
mejora
en
las
etapas
de
Ordenar
y
Estandarizar, que registraron los porcentajes más bajos en la evaluación final.
Tabla 2. Comparación del cumplimiento del sistema 5’S antes y después de la
intervención
|
Etapa 5’S
|
Puntaje
antes
|
%
antes
|
Puntaje
después
|
%
después
|
|
Clasificar (Seiri)
|
13
|
20,90
|
18
|
20,00
|
|
Ordenar (Seiton)
|
12
|
19,40
|
17
|
18,89
|
|
Limpiar (Seiso)
|
9
|
14,50
|
18
|
20,00
|
|
Estandarizar (Seiketsu)
|
12
|
19,40
|
17
|
18,89
|
|
Disciplina (Shitsuke)
|
16
|
25,80
|
20
|
22,22
|
|
Cumplimiento total
|
62
|
100,00
|
90
|
100,00
|
Nota. Elaborado a partir de la lista de verificación 5’S aplicada en el taller KTB de Plantabal S.A.
39
Revista Ciencia Kawsay | Vol. 02 | Núm. 01 | enero - junio | 2025
Figura 2. Cumplimiento relativo por etapa del sistema 5’S antes y después de la
intervención
Nota. Elaboración propia a partir de los datos de la Tabla 2
Efectos de la implementación de Just in Time y MRP sobre la capacidad de
producción
La
incorporación
del
enfoque
Just
inTime,
apoyado
en
la
planificación
de
requerimientos de materiales (MRP) y en el rediseño de los diagramas de precedencia de
las actividades del taller KTB, permitió reorganizar la secuencia de tareas y optimizar la
asignación de personal por puesto de trabajo (véase Figura 3). Como resultado directo de
esta reorganización, la dotación de personal del taller se redujo de 70 a 63 colaboradores,
sin que ello afectara negativamente los volúmenes de producción, lo que representa una
optimización de aproximadamente el 10 % de la fuerza laboral asignada al área.
Figura 3. Diagramas de precedencia de las actividades del taller KTB antes y
después de la implementación Lean
Nota. Elaborado a partir de registros de Plantabal S.A.
Como se observa en la Tabla 3, la producción semanal de bloques se incrementó de
2.340 a 2.383 unidades, equivalentes a 450.000 y 458.333 pies tablares de madera de
balsa (BFT) respectivamente, mientras que el número de contenedores despachados por
semana aumentó de 18 a 24. De manera complementaria, el rendimiento operativo del
taller se elevó de 80,0 % a 82,5 %, en tanto que el desperdicio de materia prima se redujo
de 20,0 % a 17,5 %. Estos resultados evidencian que la aplicación conjunta del JIT y el
MRP no solo optimizó el uso de la mano de obra, sino que también mejoró la eficiencia
en el aprovechamiento de la madera de balsa, insumo de alto valor económico y ambiental
para la empresa. Por consiguiente, la evidencia empírica respalda la pertinencia de estas
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Revista Ciencia Kawsay | Vol. 02 | Núm. 01 | enero - junio | 2025
herramientas para la gestión de procesos productivos con restricciones de materia prima
natural.
Tabla 3. Capacidad de producción del taller KTB antes y después de la implementación de
JIT y MRP
|
Indicador
|
Antes
(semanal)
|
Antes
(anual)
|
Después
(semanal)
|
Después
(anual)
|
|
Bloques producidos
(unid.)
|
2.340
|
112.320
|
2.383
|
114.384
|
|
Contenedores
despachados (unid.)
|
18
|
864
|
24
|
1.152
|
|
Volumen en BFT
|
450.000
|
21.600.000
|
458.333
|
22.000.000
|
|
Volumen de espacio
(m³)
|
1.062
|
50.976
|
1.082
|
51.936
|
|
Rendimiento
operativo (%)
|
80,0
|
—
|
82,5
|
—
|
|
Desperdicio de
materia prima (%)
|
20,0
|
—
|
17,5
|
—
|
|
Dotación de personal
(colaboradores)
|
70
|
—
|
63
|
—
|
Nota. Elaborado a partir de los registros de capacidad de producción y del headcount del taller KTB de
Plantabal S.A.
Evaluación de la rentabilidad mediante análisis costo-beneficio
Con el propósito de determinar la viabilidad económica de las mejoras implementadas,
se construyeron y compararon los flujos de efectivo proyectados a cinco años (2024-
2028)
para
los
escenarios
de
producción
sin
y
con
la
aplicación
del
sistema
Lean
Manufacturing. Como se observa en la Tabla 4, el escenario sin Lean generó un valor
actual neto (VAN) de USD 114.270, una tasa interna de retorno (TIR) de 17 % y una
relación beneficio-costo (B/C) de 1,34, con un periodo de recuperación de la inversión
(PRI) de 4 años, 6 meses y 10 días. En contraste, el escenario con Lean Manufacturing
reportó un VAN de USD 514.182, una TIR de 23 % y una relación B/C de 1,46, con un
PRI de 3 años, 7 meses y 11 días (véase también Figura 4).
Tabla 4. Indicadores financieros del proceso productivo con y sin la
implementación de Lean Manufacturing
|
Indicador financiero
|
Sin Lean Manufacturing
|
Con Lean Manufacturing
|
|
VAN (USD)
|
114.270
|
514.182
|
|
TIR (%)
|
17
|
23
|
|
Relación B/C
|
1,34
|
1,46
|
|
PRI
|
4 años, 6 meses, 10 días
|
3 años, 7 meses, 11 días
|
Nota. Elaborado a partir de los flujos de efectivo proyectados del taller KTB de Plantabal S.A.
41
Revista Ciencia Kawsay | Vol. 02 | Núm. 01 | enero - junio | 2025
Figura 4. Comparación de los indicadores financieros VAN, TIR y B/C entre los escenarios
sin y con Lean Manufacturing
Nota. Elaboración propia a partir de los datos de la Tabla 4
Estos resultados evidencian que, aunque ambos escenarios resultan financieramente
viables,
la
implementación
de
herramientas
Lean
incrementa
el
VAN
en
aproximadamente 350 % y reduce el periodo de recuperación de la inversión en casi once
meses
respecto
del
escenario
sin
intervención.
En
consecuencia,
el
análisis
costo-
beneficio confirma que las mejoras aplicadas no solo optimizan indicadores operativos,
sino que también generan un retorno financiero superior y más acelerado, lo que fortalece
el
caso
de
negocio
para
la
adopción
sostenida
de
metodologías
Lean
en
el
sector
maderero. Estos hallazgos son consistentes con lo reportado por Tigre Ortega y Regalado
Narváez
(2021),
quienes
documentaron
mejoras
económicas
comparables
tras
la
aplicación
de
herramientas
de
manufactura
esbelta
en
procesos
industriales
de
transformación de materiales.
DISCUSIÓN
Los hallazgos obtenidos evidencian que la integración articulada de las 5’S, el JIT y el
MRP produce efectos sinérgicos sobre la eficiencia operativa del taller KTB, en línea con
lo
señalado
por
Vargas
Hernández
et
al.
(2022),
quienes
sostienen
que
el
Lean
Manufacturing constituye una herramienta de mejora integral del sistema de producción
más que una intervención aislada sobre una única variable. En particular, la mejora de 28
puntos en el cumplimiento del sistema 5’S se alinea con los resultados reportados por
Coello (2022), quien documentó incrementos comparables en la organización del espacio
de
trabajo
tras
aplicar
la
misma
metodología
en
un
proceso
de
almacenamiento.
Sin
embargo, a diferencia de dicho estudio, la presente investigación evidenció que la etapa
de Limpieza continúa siendo, incluso después de la intervención, uno de los componentes
con menor puntaje relativo, lo que sugiere la necesidad de mecanismos de seguimiento
más sistemáticos para sostener las mejoras en el tiempo.
El incremento de 28 puntos en el cumplimiento del sistema 5'S registrado en el taller
KTB encuentra respaldo adicional en la evidencia reportada por Shahriar
et al.
(2022),
quienes documentaron que la aplicación sistemática de esta metodología en una planta de
fabricación de bolsas plásticas de Bangladesh redujo el tiempo operativo de búsqueda y
preparación
de
herramientas
hasta
en
un
18
%
en
el
área
de
impresión,
mediante
la
eliminación de desplazamientos y esperas innecesarias. Este hallazgo es consistente con
42
Revista Ciencia Kawsay | Vol. 02 | Núm. 01 | enero - junio | 2025
los
resultados
del
presente
estudio,
en
los
cuales
las
etapas
de
Clasificar
y
Limpiar
mostraron los mayores incrementos relativos tras la intervención, lo que sugiere que el
ordenamiento físico del espacio de trabajo constituye, en distintos contextos industriales,
el
mecanismo
más
directo
mediante
el
cual
las
5'S
reducen
los
desperdicios
de
movimiento y tiempo.
Los efectos positivos de la implementación conjunta del Just in Time y el MRP sobre
el rendimiento operativo y el desperdicio de materia prima del taller KTB también son
consistentes con los planteamientos de Milewski (2022), quien, mediante un modelo de
simulación aplicado a distintas distancias de transporte, determinó que la rentabilidad del
sistema JIT depende estrechamente del valor de los productos y de la escala de producción
de la empresa que lo adopta. En el caso de Plantabal S.A., el alto valor comercial de la
madera de balsa y la escala de producción semanal superior a 2.300 bloques constituyen
condiciones favorables para la obtención de los beneficios económicos documentados en
la sección de resultados, entre ellos el incremento del VAN de USD 114.270 a USD
514.182.
No
obstante,
dicho
autor
advierte
que
el
JIT
también
puede
generar
costos
externos
asociados
al
incremento
de
la
frecuencia
de
transporte,
aspecto
que
no
fue
cuantificado
en
la
presente
investigación
y
que
debería
incorporarse
en
evaluaciones
económicas posteriores. Por consiguiente, si bien los resultados obtenidos confirman la
viabilidad financiera del enfoque Just in Time en el contexto estudiado, su generalización
a otras plantas de la cadena de valor de la balsa debe considerar las condiciones logísticas
particulares de cada unidad productiva.
Respecto de la reducción del desperdicio de materia prima de 20,0 % a 17,5 %, los
resultados son consistentes con los principios del enfoque Lean & Green descritos por
Usiña Lema (2023), en el sentido de que la disminución de mermas no solo optimiza
costos operativos, sino que también contribuye a objetivos de sostenibilidad ambiental
relevantes para una empresa certificada bajo el esquema FSC®. De manera similar, la
optimización de la dotación de personal de 70 a 63 colaboradores, lograda sin afectar los
volúmenes
de
producción,
corrobora
los
planteamientos
de
Malpartida
Gutiérrez
y
Tarmeño Bernuy (2020) sobre la capacidad del Lean Manufacturing para incrementar la
productividad laboral mediante la reasignación eficiente de tareas, antes que mediante la
reducción
indiscriminada
de
personal.
Esta
coincidencia
entre
estudios
de
distintos
sectores refuerza la validez externa de los hallazgos obtenidos en el presente trabajo. Por
otra
parte,
Quesada
y
Buehlmann
(2021)
señalan
que
el
exceso
de
inventario
es
un
problema frecuente en la industria maderera y que la manufactura esbelta permite reducir
desperdicios y costos de almacenamiento. Esta perspectiva coincide con los resultados
del taller KTB, donde la implementación del MRP redujo el desperdicio de materia prima
del 20,0 % al 17,5 % y aumentó el espacio aprovechado de 1.062 a 1.082 m³ semanales,
evidenciando una gestión más eficiente del inventario de madera de balsa.
En cuanto a la dimensión financiera, el incremento del VAN de USD 114.270 a USD
514.182 y de la TIR de 17 % a 23 % confirma los planteamientos de Ramírez Pérez
et al.
(2021), quienes señalan que la convergencia entre Lean Manufacturing y herramientas de
administración
de
operaciones
modernas
potencia
la
rentabilidad
de
los
procesos
productivos más allá de sus efectos meramente operativos. Cabe destacar que la reducción
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Revista Ciencia Kawsay | Vol. 02 | Núm. 01 | enero - junio | 2025
del periodo de recuperación de la inversión en casi once meses reviste especial relevancia
para empresas forestales, cuyo ciclo productivo de la materia prima de cuatro a seis años
en el caso de la balsa exige horizontes de retorno financiero relativamente cortos en sus
procesos de transformación industrial. No obstante, conviene señalar que los indicadores
financieros reportados se sustentan en proyecciones a cinco años, por lo que su validez
está
condicionada
a
la
estabilidad
de
las
variables
macroeconómicas
y
de
mercado
consideradas en su cálculo.
Finalmente,
una
limitación
relevante
del
presente
estudio
radica
en
que
las
intervenciones Lean se circunscribieron a una sola área productiva el taller KTB y a un
periodo de evaluación relativamente acotado, lo que restringe la generalización de los
hallazgos a otras unidades de la cadena de valor de Plantabal S.A. o a empresas con
procesos
productivos
de
distinta
naturaleza. Asimismo,
la
ausencia
de
un
grupo
de
comparación externo impide atribuir de manera inequívoca la totalidad de las mejoras
observadas exclusivamente a la intervención Lean, sin descartar la influencia de otros
factores organizacionales concurrentes. En futuras investigaciones resultaría pertinente
ampliar el horizonte temporal de seguimiento y extender el análisis a otras áreas del
proceso productivo, tal como sugieren Álvarez Velezmoro y Paucar Poma (2024) respecto
de
la
necesidad
de
sostener
en
el
tiempo
las
mediciones
de
productividad
tras
la
implementación de programas de mejora continua.
CONCLUSIONES
La aplicación del sistema Lean Manufacturing, mediante las herramientas 5’S, Just in
Time y MRP, en el proceso de producción de bloques de balsa de Plantabal S.A. permitió
alcanzar el objetivo planteado, al evidenciarse mejoras simultáneas en los indicadores
operativos
y
financieros
analizados.
El
diagnóstico
inicial
del
taller
KTB,
realizado
mediante el diagrama de flujo y el cursograma analítico, permitió identificar con precisión
los puntos críticos del proceso, en particular la elevada proporción de transportes respecto
de las operaciones que agregan valor, lo que orientó de manera efectiva el diseño de las
intervenciones posteriores.
La implementación del sistema 5’S elevó el cumplimiento global de 62 a 90 puntos
sobre
100, con
avances
más
marcados
en
las etapas
de
Clasificar
y
Limpiar,
aunque
persisten
oportunidades
de
mejora
en
Ordenar
y
Estandarizar.
Por
su
parte,
la
incorporación conjunta del Just in Time y el MRP incrementó el rendimiento operativo
de 80,0 % a 82,5 %, redujo el desperdicio de materia prima de 20,0 % a 17,5 % y permitió
optimizar la dotación de personal del taller de 70 a 63 colaboradores sin comprometer la
capacidad
productiva.
Estos
resultados
confirman
que
las
herramientas
Lean
seleccionadas son técnicamente pertinentes para procesos de transformación de madera
de
balsa,
caracterizados
por
la
exigencia
de
altos
estándares
de
calidad
y
por
la
variabilidad natural de la materia prima.
El
análisis
costo-beneficio
evidenció
que,
aunque
el
proceso
productivo
resulta
rentable tanto con como sin la implementación de herramientas Lean, el escenario con
Lean Manufacturing genera un desempeño financiero sustancialmente superior, reflejado
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Revista Ciencia Kawsay | Vol. 02 | Núm. 01 | enero - junio | 2025
en un VAN de USD 514.182, una TIR de 23 % y una relación B/C de 1,46, frente a USD
114.270, 17 % y 1,34 del escenario sin intervención, con un periodo de recuperación de
la
inversión
que
se
acorta
en
casi
once
meses.
En
consecuencia,
se
concluye
que
la
integración
de
herramientas
Lean
constituye
una
estrategia
técnica
y
financieramente
viable
para
optimizar
procesos
productivos
madereros
de
alta
especialización,
cuyos
resultados
ofrecen
un
modelo
replicable
para
que
otras
empresas
del
sector
forestal
mejoren sus operaciones mediante metodologías avanzadas de gestión de la producción.
Se
recomienda
que
futuras
investigaciones
extiendan
el
horizonte
de
evaluación
y
amplíen
el
análisis
a
otras
áreas
de
la
cadena
de
valor,
con
el
fin
de
consolidar
la
sostenibilidad de las mejoras identificadas en el presente estudio.
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